... Egal, wo man sich umschaut: Die Themen „Agiles Arbeiten“ und „New Work“ sind auch im Wissenschaftskontext (DUZ THEMA ab Seite 18) plötzlich in aller Munde, füllen Konferenzprogramme und lassen möglich werden, was bisher zumindest hierzulande mit Argusaugen betrachtet wurde: die Einführung neuer (agiler und flexibler) Arbeitsformen und Arbeitszeiten, die den Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung zuschreiben und den Arbeitgebern abverlangen, dass sie ihr tief sitzendes Misstrauen gegenüber ihrem Personal ablegen.

Vielen Chefs fällt das nach wie vor schwer. Aber das von ihnen aus der Not heraus gewährte Homeoffice hat einigen von ihnen vor Augen geführt: es geht auch anders und dieses Andere ist nicht selten sogar besser. Allerdings ist es nicht damit getan, Mitarbeitenden nun „großzügig“ zu gewähren, dass sie vom heimischen Küchentisch aus zu jeder Tages- und Nachtzeit arbeiten dürfen. Und „agil“ ist nicht einfach gleichzusetzen mit „flexibel“: Denn „Flexibilität“ zielt nur darauf ab, auf Veränderungen zu reagieren. „Agilität“ hingegen antizipiert mögliche Entwicklungen und ist so (besser) auf den Ernstfall vorbereitet. Im Kern geht es beim agilen Arbeiten „um größere Flexibilität, schnellere Handlungsfähigkeit und die Bereitschaft, innovativ zu denken und zu arbeiten, statt an veralteten Prozessen festzuhalten. Dazu müssen bürokratische Hürden abgebaut werden, um Platz für mehr Dynamik zu schaffen“, wie man im Blog des Management-Experten Jochen Mai nachlesen kann (https://karrierebibel.de/agilitaet/).

Um dies zu gewährleisten und damit „Agilität“ nicht in Chaos und Verunsicherung mündet, müssen Unternehmen ebenso wie Hochschulen ein paar Voraussetzungen schaffen. Die Formel für „agil“ hat der amerikanische Soziologe Talcott Parsons (1902–1979) entwickelt. Die vier Buchstaben stehen für: Adaption (ein Unternehmen erkennt veränderte äußere Bedingungen und reagiert darauf); Goal Attainment (ein Team setzt und verfolgt gemeinsame Ziele); Integration (das Unternehmen schafft es, einen Zusammenhalt und die Inklusion von verschiedenen Persönlichkeiten herzustellen und zu bewahren); Latency (das Unternehmen schafft es, bestimmte Strukturen und Werte in der Unternehmenskultur zu verankern und aufrechtzuerhalten).

Ein Blick auf unsere deutschen Wissenschaftseinrichtungen lässt unschwer erkennen, dass hier noch sehr viel Aufbau- und Überzeugungsarbeit ansteht, bis „agil sein“ mehr als nur ein Modewort ist. Oder wie es der Arbeitsforscher Dr. Rüdiger Klatt beschreibt (Seite 28): „An vielen Universitäten zeigt sich eine gewisse Trägheit. Dort finden sich noch vielfach hierarchische Strukturen, die sich auch in der Arbeitsweise spiegeln.“ //